Η Διαδικασία Συνεχούς Βελτίωσης και η Έννοια της Ιδιοκτησίας των Διεργασιών στον Αεροπορικό Τομέα

Στο άρθρο αυτό θα εξετάσουμε τις καθημερινές λειτουργίες ενός αεροπορικού οργανισμού που εκμεταλλεύεται αεροσκάφη υψηλών επιδόσεων, σταθερών και περιστρεφόμενων πτερύγων, τόσο επανδρωμένα όσο και μη επανδρωμένα. Ο οργανισμός μπορεί να επιχειρεί οπουδήποτε σε παγκόσμιο επίπεδο, με την κατάλληλη ικανότητα και υποστήριξη συντήρησης, ενώ δίνει προτεραιότητα στην προληπτική συντήρηση και τις επισκευές λόγω του υψηλού κόστους προμήθειας και των σοβαρών συνεπειών των βλαβών κατά την πτήση (EU, 2018). Η ασφάλεια έχει εξαιρετική σημασία και η διαθεσιμότητα των αεροσκαφών είναι ζωτικής σημασίας για τις αποστολές του οργανισμού. Η αλυσίδα εφοδιαστικής υποστήριξης περιλαμβάνει τις περισσότερες εργασίες συντήρησης.
Ο οργανισμός διαθέτει ένα σύστημα διαχείρισης της ποιότητας που βασίζεται στη φιλοσοφία του Deming Plan-Do-Study-Act (Evans and Lindsay, 2008) και συμμορφώνεται με τα διεθνή πρότυπα. Τα τμήματα εφοδιαστικής υποστήριξης, αξιοπλοΐας και engineering ακολουθούν τα διεθνή πρότυπα (EU, 2014; EDA, 2021) και οι μονάδες συντήρησης περιλαμβάνουν υπηρεσίες γραμμής πτήσης και συντήρηση βάσης, αλλά όχι δυνατότητες εργοστασιακής συντήρησης (USDS, 2021). Η οργανωτική δομή περιλαμβάνει επίσης στοιχεία που αφορούν τη διασφάλιση της ποιότητας και την υγεία και την ασφάλεια.

Οι βλάβες των συστημάτων μπορούν να θέσουν σε κίνδυνο την ασφαλή χρήση του εξοπλισμού και να παρεμποδίσουν τις αποστολές. Ως εκ τούτου, ένας οργανισμός συντήρησης αεροσκαφών αφιερώνει σημαντικό ποσό προσπάθειας για την αποκατάσταση αυτών των βλαβών. Ωστόσο, η προληπτική συντήρηση, η οποία ακολουθεί τις τυποποιημένες πρακτικές για το σχεδιασμό και τη χρήση του αεροσκάφους, είναι το μεγαλύτερο και πιο παρατεταμένο έργο σε σύγκριση με τις επισκευές. Η προληπτική συντήρηση αποσκοπεί στην αντιμετώπιση δύο κύριων κατηγοριών φθοράς: της φθοράς από τη λειτουργία του αεροσκάφους και της φθοράς από περιβαλλοντικούς παράγοντες. Η πρώτη απαιτεί την αντικατάσταση εξαρτημάτων που έχουν συσσωρεύσει συγκεκριμένο αριθμό ωρών πτήσης για την αποφυγή προβλημάτων που σχετίζονται με την κόπωση, ενώ η δεύτερη πραγματοποιείται σε τακτά χρονικά διαστήματα ανεξάρτητα από τη συχνότητα λειτουργίας του αεροσκάφους.

Οι κατασκευαστές αεροσκαφών χρησιμοποιούν χάλυβα, αλουμίνιο και άλλα μη σιδηρούχα κράματα για να κάνουν τα αεροπλάνα ελαφρύτερα και αποδοτικότερα (FAA, 2018). Ωστόσο, τα υλικά αυτά είναι ευαίσθητα στη διάβρωση, ιδίως όταν συνδυάζονται με μηχανική καταπόνηση κατά τη διάρκεια της πτήσης. Η διάβρωση σε κρίσιμα δομικά στοιχεία μπορεί να προκαλέσει σοβαρές ζημιές και να οδηγήσει ακόμη και σε δομικές αστοχίες, οι οποίες αποτελούν απειλή για την ασφάλεια των επιβατών (FAA, 2021). Οι δραστηριότητες προληπτικής συντήρησης, όπως τα προγράμματα αντιδιαβρωτικής προστασίας, είναι απαραίτητες για την αντιμετώπιση αυτών των ζητημάτων και τη διασφάλιση της ασφαλούς λειτουργίας των αεροσκαφών.

Στην περίπτωση αυτή διαπιστώθηκαν εκτεταμένες μη αποδεκτές ζημιές διάβρωσης, οι οποίες απαιτούσαν τροποποίηση του προγράμματος αντιδιαβρωτικής προστασίας του αεροσκάφους και άμεση διορθωτική δράση για την αποφυγή ατυχημάτων κατά τη διάρκεια της πτήσης. Η συντήρηση βασικού επιπέδου ήταν υπεύθυνη για την εφαρμογή των αλλαγών μέσα σε σύντομο χρονικό διάστημα μιας εβδομάδας για τα αρχικά βήματα και ενός μήνα για την πλήρη αναθεώρηση του προγράμματος. Αυτό συνεπαγόταν ένα σημαντικά διαφορετικό πρόγραμμα συντήρησης και αυξημένες απαιτήσεις συντήρησης, αλλά το αυστηρό χρονοδιάγραμμα δεν επέτρεπε σημαντικές οργανωτικές αλλαγές ή πρόσθετους πόρους.
Η διεύθυνση της μονάδας συντήρησης είχε στόχο να ενσωματώσει νέες απαιτήσεις συντήρησης χωρίς να επηρεάσει τις τρέχουσες λειτουργίες, χρησιμοποιώντας τις αρχές της διαχείρισης έργων και αλλαγών (PMI, 2021). Δημιούργησε ένα σχέδιο δράσης προς δύο κατευθύνσεις: προώθηση της ιδιοκτησίας των αλλαγών σε όλα τα οργανωτικά επίπεδα και ενσωμάτωση των αλλαγών στις υπάρχουσες διαδικασίες μέσω βελτιώσεων των διαδικασιών. Όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη έπρεπε να ενημερωθούν και να εμπλακούν και οι αλλαγές έπρεπε να καθοριστούν με σαφήνεια, συμπεριλαμβανομένων των οργανωτικών, των σχετικών με τα καθήκοντα, των διαδικαστικών και των αλλαγών ρόλων και αρμοδιοτήτων. Η επιχειρησιακή μονάδα είχε το βάρος να σχεδιάσει και να εφαρμόσει αυτές τις αλλαγές σύμφωνα με τις νέες απαιτήσεις συντήρησης, ελαχιστοποιώντας παράλληλα την αντίσταση του οργανισμού.

Το νέο πρόγραμμα συντήρησης έπρεπε να εφαρμοστεί γρήγορα και οι εργασίες πρόληψης της διάβρωσης ανατέθηκαν στο βασικό επίπεδο συντήρησης λόγω της τεχνογνωσίας και της αποτελεσματικότητάς τους. Ωστόσο, η εφαρμογή του νέου προγράμματος δημιούργησε σύγχυση και αναστάτωση στο καθημερινό πρόγραμμα εργασίας.

Διαφορετικές ομάδες που είχαν αναλάβει άσχετες εργασίες στον ίδιο χώρο εργασίας προκαλούσαν σύγχυση και καθυστερήσεις. Η αλληλουχία των εργασιών δημιουργούσε επικαλύψεις και επαναλήψεις, με λειτουργικούς ελέγχους να προγραμματίζονται αμέσως μετά τη βαφή ή το πλύσιμο αμέσως μετά τη λίπανση. Ο προϊστάμενος της μονάδας συντήρησης βάσης πρότεινε σαφή διαχωρισμό των εργασιών και ανακατανομή των ανθρώπινων πόρων για την επίλυση των προβλημάτων επανάληψης ενεργειών συντήρησης, αλλά αυτό θα περιόριζε την κατανομή του εργατικού δυναμικού και θα μείωνε την προσαρμοστικότητα της επιχειρησιακής μονάδας για την εκπλήρωση άλλων απαιτήσεων συντήρησης.
Ο διευθυντής της επιχειρησιακής μονάδας συγκρότησε μια ομάδα για να αξιολογήσει τη διαμόρφωση του χώρου εργασίας, το διάγραμμα οργανωτικής δομής, τους διαθέσιμους πόρους και τα δεδομένα του χρονοδιαγράμματος εργασίας. Η λύση της ομάδας ήταν ο διαχωρισμός των περιοχών εργασίας και των ροών εργασίας για την αποφυγή ταυτόχρονων εργασιών συντήρησης και εργασιών πρόληψης της διάβρωσης, καθώς υπήρχε μεγάλος κίνδυνος για λάθη ή/και παραλείψεις. Ξεκίνησε μια μελέτη για να καθοριστεί ο καλύτερος τρόπος προώθησης και οι εργασίες που έπρεπε να συμπεριληφθούν στο νέο χρονοδιάγραμμα πρόληψης της διάβρωσης καταγράφηκαν ως ξεχωριστή, λεπτομερής και ανεξάρτητη ροή εργασίας. Δημιουργήθηκαν διαγράμματα για την ανάλυση των εισροών κάθε βήματος των εργασιών.

Η ομάδα σχεδίασε μια νέα διαδικασία υλοποίησης του χρονοδιαγράμματος πρόληψης της διάβρωσης, πραγματοποίησε μια πρότυπη εκτέλεση και έκανε τις απαραίτητες αλλαγές στις διαδικασίες και την κατανομή των χώρων εργασίας, την εκπαίδευση, τον εξοπλισμό, τα μέτρα ασφαλείας και τις εγκαταστάσεις της επιχειρηματικής μονάδας. Η προσέγγιση ευθυγραμμίστηκε με τη φιλοσοφία του Deming (Plan – Do – Study – Act) (Evans and Lindsay 2008) και τη διαδικασία βελτίωσης της ποιότητας του Juran (Juran & Godfrey, 1998) και χρησιμοποίησε εργαλεία και τεχνικές διαχείρισης της ποιότητας.

Η ομάδα μελέτης ήταν ζωτικής σημασίας στη διαδικασία δημιουργίας ενός νέου προγράμματος πρόληψης της διάβρωσης. Ακολούθησαν τη φιλοσοφία (Plan – Do – Study – Act) και χρησιμοποίησαν εργαλεία και τεχνικές διαχείρισης ποιότητας για να σχεδιάσουν το νέο πρόγραμμα. Πραγματοποιήθηκαν άτυπες συνεντεύξεις με το προσωπικό και συναντήσεις brainstorming με ειδικούς, ώστε να διασφαλιστεί ότι λήφθηκαν υπόψη οι απαιτήσεις όλων των χρηστών. Η επιχειρησιακή μονάδα δεν είχε την εξουσία να αμφισβητήσει αυτό που έπρεπε να επιτευχθεί, αλλά έπρεπε να βρει ποιος θα το έκανε, πού και πώς με τη βέλτιστη χρήση των διαθέσιμων πόρων. Οι αλλαγές έπρεπε να υλοποιηθούν με ελάχιστες επενδύσεις σε ανθρώπινους πόρους, εξοπλισμό και εγκαταστάσεις.
Ολόκληρη η επιχειρησιακή μονάδα συμμετείχε στη μελέτη και συνέβαλε στη συλλογή δεδομένων. Τα συμπεράσματα και οι προτάσεις διαβιβάστηκαν στην ανώτερη διοίκηση, μαζί με μια εκστρατεία ενημέρωσης για την κατάσταση και τις πιθανές λύσεις. Η εκστρατεία περιελάμβανε επιτόπιες έρευνες και επισκέψεις ανώτερων στελεχών της διοίκησης με την αρμοδιότητα να διαθέσουν πρόσθετα κεφάλαια και πόρους. Τέτοιες εκστρατείες ήταν εκτός των συνήθων λειτουργιών του οργανισμού και επιφυλάσσονταν μόνο για ειδικές περιπτώσεις.

Η ανώτερη διοίκηση ενημερώθηκε για τα προβλήματα και τις πιθανές λύσεις. Η διοικητική κουλτούρα της ιδιοκτησίας έπαιξε ζωτικό ρόλο, διευκολύνοντας την παρουσίαση της υπόθεσης των αλλαγών σε συνοπτική και πειστική μορφή. Η άμεση παρατήρηση του προβλήματος από την ανώτατη διοίκηση διευκόλυνε την κατανόηση των προσφερόμενων λύσεων.

Εντός έξι μηνών από την έναρξη της εκστρατείας, ο οργανισμός εφάρμοσε όλες τις προτεινόμενες αλλαγές, οι οποίες πραγματοποιήθηκαν μέσω ξεχωριστών σταδίων, όπου κάθε οργανωτικό επίπεδο εφάρμοσε τις αλλαγές στο πλαίσιο των αρμοδιοτήτων του. Δημιουργήθηκε ένα ξεχωριστό υποσύστημα εργασίας για την αντιμετώπιση του ζητήματος της διάβρωσης, αναθέτοντας πρόσθετους πόρους, παρέχοντας εκπαίδευση όπου ζητήθηκε και διαθέτοντας ειδικές εγκαταστάσεις και εξοπλισμό. Ως αποτέλεσμα, το ζήτημα επιλύθηκε επιτυχώς με ελάχιστο αντίκτυπο στις τρέχουσες λειτουργίες και οι πιθανοί κίνδυνοι ελαχιστοποιήθηκαν ή εξαλείφθηκαν.

Το νέο σύστημα εργασίας ακολουθήθηκε από συστηματική συλλογή και ανάλυση στατιστικών στοιχείων σχετικά με τα ευρήματα και τις εργασίες που εκτελέστηκαν, και τα αποτελέσματα ανατροφοδοτήθηκαν στα τμήματα αξιοπλοΐας και engineering για επαλήθευση και επικύρωση της επιτυχούς επίλυσης του ζητήματος. Η εφαρμογή του νέου συστήματος έγινε σταδιακά, περιλαμβάνοντας τη συμπερίληψη τόσο εξωτερικών όσο και εσωτερικών πόρων και προσαρμόζοντας τις απαντήσεις και επικαιροποιώντας τις πολιτικές της διαδικασίας στην πορεία.

Η κουλτούρα και η δομή ενός οργανισμού μπορεί να είναι δύσκολο να αλλάξουν, ιδίως για τους μεγαλύτερους οργανισμούς. Οι εξωτερικές αλλαγές συχνά συναντούν αντίσταση. Η δημιουργία μιας κουλτούρας συμμετοχής σε ολόκληρο τον οργανισμό είναι απαραίτητη για την επιτυχία και μπορεί να έχει πολλαπλά οφέλη.

Η εμπλοκή όλων των ενδιαφερομένων μερών στην αλυσίδα λειτουργίας ήταν κρίσιμη για την επιτυχή επίλυση του προβλήματος. Οι εργαζόμενοι της πρώτης γραμμής έχουν συχνά την πιο ξεκάθαρη εικόνα των προβλημάτων και η συμβολή τους μπορεί να βοηθήσει στην εξεύρεση λύσης. Η συνιδιοκτησία της λύσης από όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη διευκολύνει την εφαρμογή της. Ακριβείς πληροφορίες σχετικά με το πρόβλημα και τις προτεινόμενες λύσεις πρέπει να παρέχονται σε όσους έχουν την εξουσία να προβούν σε αλλαγές, και αυτοί θα πρέπει να αναλάβουν την ευθύνη για την ανάγκη αλλαγών.
Άλλωστε, όπως είπε ο Henry Ford, “Οι επιχειρήσεις που αναπτύσσονται και βελτιώνονται δεν πεθαίνουν”. (Ford News, 1923).

Βιβλιογραφία – Παραπομπές

• EDA. (2021). EMAR 21–Certification of Military Aircraft and Related Products, Parts and Appliances, and Design and Production Organisations (Edition 2.0). Military Airworthiness Authorities Forum, European Defence Agency. https://eda.europa.eu/docs/default-source/documents/emar-21-edition-2-0-(approved)-30-march-2021.pdf
  
• EU. (2014). Commission Regulation No 1321/2014 of 26 November 2014 on the Continuing Airworthiness of Aircraft and Aeronautical Products, Parts and Appliances, and on the Approval of Organisations and Personnel Involved in These Tasks, OJ L 362, 17.12.2014, p. 1–194. https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=celex%3A32014R1321
  
• EU. (2018). Regulation 2018/1139 of the European Parliament and of the Council of 4 July 2018 on Common Rules in the Field of Civil Aviation and Establishing a European Union Aviation Safety Agency, and Amending Regulations (EC) No 2111/2005, (EC) No1008/2008, (EU) No 996/2010, (EU) No 376/2014 and Directives 2014/30/EU and 2014/53/EU of the European Parliament and of the Council, and Repealing Regulations (EC) No 552/2004 and (EC) No 216/2008 of the European Parliament and of the Council and Council Regulation (EEC) No 3922/91 (Text with EEA relevance.). OJ L 212, 22.8.2018 p. 1–122. https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=celex%3A32018R1139
  
• Evans, J. R., and Lindsay, W. M. (2008). Managing for Quality and Performance Excellence (7th ed.). Thomson South-Western.
• FAA. (2018). Aviation Maintenance Technician Handbook–General (FAA-H-8083-30A) United States Department of Transportation, Federal Aviation Administration. https://www.faa.gov/regulations_policies/handbooks_manuals/aviation/media/amt_general_handbook.pdf
  
• FAA. (2021). Aeronautics and Space 14 CFR § 23.2235-2245. Government Printing Office United States Department of Transportation, Federal Aviation Administration. https://www.ecfr.gov/current/title-14/chapter-I/subchapter-C/part-23/subpart-C/subject-group-ECFR5f1d2bf5cc2f06c
  
• Henry Ford (1923, Feb 15). Ford News, p.2.
• ISO. (2018). Risk Management – Guidelines (ISO/DIS 31000:2018), International Organization for Standardization.
• Juran, M., and Godfrey, A. (1998). Juran’s Quality Handbook (5th ed.). McGraw-Hil Companies, Inc.
• Karampatsos, Stasinos. “Creating Ownership and Dealing With Design and Work System Flaws.” In Ergonomic Insights: Successes and Failures of Work Design, by Nektarios Karanikas and Sara Pazell, 153-161. Boca Raton, FL: CRC Press, 2023.
• PMI. (2021). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) (7thed.). Project Management Institute. https://www.pmi.org/pmbok-guide-standardsfoundational/PMBOK
• USDS. (2021). Foreign Relations 22 CFR § 120.38. Government Printing Office, United States Department of State. https://www.ecfr.gov/current/title-22/chapter-I/subchapterM/part-120/section-120.38